BBI of Chicago
Agosto 2021

O que OKR’s e Business Agility têm em comum

Por: Felipe Carvalho de Figueiredo.

O mercado de desenvolvimento de soluções digitais é hoje um dos mais aquecidos e com maior perspectiva de crescimento e retornos exponenciais. Neste contexto, um dos desafios das companhias é o de alinhar os níveis estratégico, tático e operacional em uma mesma direção, de modo a viabilizar resultados positivos para o negócio, e ainda conseguir manter a agilidade na tomada de decisões. Para este fim, uma das metodologias amplamente utilizadas hoje é a de OKR’s (Objetive Key Results). 

Esta metodologia promete tal alinhamento em todas as esferas de gestão, por meio da comunicação clara de objetivos construídos no nível estratégico. Ela se estrutura por meio de objetivos-chave que são quebrados em métricas. Os objetivos (OKR’s) devem ser qualitativos e as métricas (KR’s - Key Results), quantitativos e que representem resultados de negócio esperados. 

Estes objetivos devem ser construídos por um time multidisciplinar de gestores, de modo a garantir que áreas como Produto, Tecnologia, Operações e Marketing tenham focos em comum. Tal foco único para toda a companhia ajuda na otimização do todo em detrimento de otimizações locais, o que contribuiu para a desconstrução dos chamados “silos”, que são estruturas típicas de empresas tradicionais e que tendem a burocratizar a tomada de decisão e atrapalhar um eventual reposicionamento ou replanejamento ágeis. Isto se deve ao fato de que, em uma estrutura de silos, cada área tem seus próprios objetivos, lideranças e projetos, de modo que a cooperação fica comprometida, dado o conflito entre os diferentes interesses e direcionamentos existentes. Com isso, um dos maiores desafios quando se fala de Agilidade nos Negócios, ou Business Agility, é justamente "quebrar as paredes" destes silos e fazer a empresa como um todo cooperar por objetivos em comum. 

Após a concretização e comunicação dos OKR’s, é imprescindível que o nível tático traduza o direcionamento em iniciativas e projetos que tragam os impactos de negócio esperados. Isto deve ser feito por meio da análise de um Backlog de iniciativas (Backlog de Portfolio), onde cada ideia, ainda com um nível baixo de definições, deve ter seu valor de negócio esperado definido. Muitos dos erros cometidos na utilização desta metodologia se devem ao fato de que os projetos e iniciativas desenvolvidos não se conectam com os resultados de negócio almejados. Isto pode ocasionar a perda de oportunidades de mercado, ou mesmo comprometer o posicionamento correto da empresa. Após esta etapa inicial de priorização, é necessário que as iniciativas e projetos sejam quebrados em entregáveis, conhecidos como Épicos e Histórias de Usuários em algumas abordagens, de modo que os times de desenvolvimento consigam abstrair o que precisa ser feito. Também é interessante que se utilizem metodologias adequadas na definição da solução a ser utilizada, como Jobs to be done, Design Thinking, e Lean Inception, sendo o denominador comum a identificação das dores dos clientes e o mapeamento de toda a jornada do usuário na utilização do produto. Isto permite que sejam idealizadas features apropriadas às oportunidades de mercado identificadas no processo de descoberta, de modo que o fit de mercado tenha uma chance maior de ser atingido pelo produto. 

Estabelecida a comunicação e a correlação entre as iniciativas e os resultados e tendo os Épicos e Histórias quebrados com suas respectivas definições, resta medir constantemente se os produtos e features liberados para os clientes estão tendo de fato os impactos esperados. Neste ponto, é imprescindível o estabelecimento de cadências de medição e adaptação, de modo a garantir que o negócio permaneça ágil e responsivo às mudanças de cenários. Estas cadências devem ser lideradas pela gestão tática, responsável pelo Roadmap, e estes mesmos Gestores devem garantir que o fluxo de comunicação seja fluido para os demais níveis, no que tange a eventuais replanejamentos. 

Uma companhia que sabe onde quer chegar, conecta as iniciativas com este direcionamento e mantém a agilidade na tomada de decisões, utilizando-se de técnicas de descoberta e desenvolvimento, tem um diferencial competitivo notável para crescer. 



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Business Agility Institute. (19 de janeiro de 2021). Fonte: https://businessagility.institute/

Cagan, M. (2018). Inspired: How to create tech products customers love. John Wiley & Sons. 

Leopold, K. (2018). Rethinking Agile: Why Agile Teams Have Nothing To Do With Business Agility.  

Malone, M. S., Ismail, S., & Van Geest, Y. (s.d.). Organizações Exponenciais: por que Elas São 10 Vezes Melhores, Mais Rápidas e Mais Baratas que a sua (e o que Fazer a Respeito). 
 
Thiel, P., & Masters, B. (2014). Zero to One (De Zero a Um).
Ulwick, A. W. (s.d.). Jobs to be Done: Theory to Practice. 


 

Conheça outros artigos de nossos alunos: